你曾想過要創業嗎?你會負責哪些項目?是產品、業務還是行銷?你有夥伴可以一起分擔嗎?還是你有能力一人身兼多職?

創業是高風險的事,也因此常聽到創業被鼓勵是年輕人的事。如果你擁有理想產業的核心能力,創業似乎會是一件成功機率相對大的事情。也因此,《科技職涯》Podcast 第 18 集的來賓 Wen,在碩士一畢業後就和幾位同樣具備技術背景的朋友一起創業。對於他們來說,開發產品並不是難事,但他們無法回答更為核心的問題:為什麼要做這個產品?

隨著公司繼續經營,種種通常是產品經理所要處理的問題浮現,Wen 發現這已經不是技術可以解決的了。結束第一次創業後,Wen 先後在 Dropbox、Facebook 等公司擔任產品經理,並於今年 10 月離開臉書,開始了第二次創業。想知道各類型的科技公司帶給他哪些身為 PM 的 know-how 嗎?想知道他在兩次的創業中有什麼心得嗎?豐富的分享都在本集《科技職涯》Podcast!

Podcast 各節摘要
01:50  Wen 是如何發現自己不想當工程師、找到 PM 熱情的?
06:10  Wen 觀察的產品經理有兩種
08:55  身為 Growth PM 時,是怎麼做市場大小的評估的?
11:20    Wen 覺得自己是哪一種產品經理?
13:30   Wen 是否曾經有為了抓準時機點而做出對/錯的決定?
17:05   加入早期階段的新創該注意什麼?
22:55  逆向思考可以成就好的決定,但要如何避免為了逆向思考而逆向思考?
26:30  第一次創業的經驗
27:40  第二次創業的心境
29:30  第二次創業的題目
31:10    擔任工具型的產品經理最大的困難是什麼?
33:35   工具型產品如何教育使用者?
35:15    請 Wen 跟我們分享去年 1 月進行的無酒精實驗「Dry January」

Wen 是怎麼成為產品經理(Product Manager)的?

第一次創業:打造產品不難,難的是「為什麼」

2014 年,Wen 剛從紐約的哥倫比亞大學電機系碩士畢業。已經打定主意要與幾位朋友創業的他,從東岸搬到西岸,開始打造自己的手機社交遊戲產品。而在產品的初版完成,進入後續的行銷、優化等經營時,Wen 與他的團隊發現自己心中浮現了很多疑問,而這些問題似乎不再能夠用工程師的專業去解答:

「為什麼要做這個產品?使用者是誰?他們需要什麼?什麼樣的產品可以滿足使用者的需求?」

在整個產品開發的流程中,他們似乎過度套用方法論,而非習得其中精髓並延伸出自己的 insight。初入職場的 Wen 和朋友感受到了瓶頸,此時也適逢資金即將告罄、簽證問題等困境,因此他們決定忍痛結束這個事業。

後來,因為有創業經驗,Wen 進入了由 Andreessen Horowitz、Google Venture 和 Menlo Venture 所投資的 Percolata 擔任 PM,並與同為 PM 出身的創辦人以及資深的 PM 同事交換不同世代的經驗和觀點。同時,他也持續與在 AME Cloud Ventures 中擔任投資者的 mentor 保持聯繫,以及因工作上的機會結識了 Google 一名資深的 partner Ken Norton。從這些前輩身上,Wen 更加認識了產品經理的角色、工作內容以及其在矽谷與科技業的重要性,他發現自己對於這個一直問「為什麼」的角色感到很有興趣,也發現產品經理的能力是當初創業時所缺乏的部分。

比起專業技術,產品經理更應該:

1. 思考是否能承擔「拖延決定的時間成本」

作為一名產品經理,分配資源是最優先的任務,包括金錢、人力、時間等,每個決策都攸關產品甚至是整個企業的走向,而錯失一個商業良機的成本極高,可能導致個人失業或是公司倒閉。因此,為了避免做出錯誤的決定,產品經理可能會花很多時間在收集資料、分析數據、進行細節的實驗等。因為缺乏經驗、擔心主觀意識導致出錯而花費過多精力在收集資訊,可能會讓團隊的士氣低落,甚至錯過市場機會。

儘管如此,趕上決策的時間點也並非一定是完美的結果。Wen 舉例,過去他在 Dropbox 時,因為上市公司會有財報及營收的壓力,會需要在有限的時間內達成目標,而在資源、時間、資訊不足的情況下,難免會做出不甚完美的決定。雖然完成了財報的數字目標,卻可能犧牲了其他方面的表現。

2. 逆向思考

追尋菁英的腳步、複製成功經驗,並非容易的事情,卻因為是已知的事務而能夠有一定程度的預估。考取名校、選擇有錢/前景的產業,固然可以讓我們成為世俗價值中的成功者,然而,也僅是加入了一群早已存在、與自己樣貌差不多的群體。

高風險高報酬是永恆不變的真理,如果想要出類拔萃,勢必要探索未知、成為先驅者,才有可能挖掘到市場尚未驗證過的機會。Wen 分享他在 Dropbox 的 mentor 告訴他的一段話:

你要成為一個好的產品經理,要 ”sail into the wind” (逆風而行),而非一直順風而行。公司在起飛,也就是順風而行時,你的決策就算錯誤,公司還是會成長。如此一來你無法驗證自己的決策,你就永遠不知道你是對或錯。不知道你是對或錯,你就沒有學習成長。

然而,該怎麼確定自己的逆向思考是合理的、而非純粹為了反骨而行?

Wen 解析,這其實是個很科學的問題,他建議大家可以參考物理學中的「第一原則」出發,意指從基本的、無法被修改、刪減的定律與基本事實(Fact),不增加任何的假設或是經驗法則,僅根據事實推論後產生新的價值。

近年推廣第一原則最著名的大概是特斯拉的 CEO Elon Musk。在特斯拉的電動車問世之前,電池的高成本以及緩慢的降價速度,使得專家們對於電動車的普及與流行嗤之以鼻。

然而,Elon Musk 卻不這麼認為,他屏棄現有的技術,將電池組分解,得到構成電池的最基礎材料:碳、鎳、鋁及其他聚合物,也就是製造電池的基本事實(Fact)。並且觀察除了金屬以外,製造電池的成本其實還有很大一部分來自「人」,而這部分則是有很大的優化空間與機會。因此,在保留無法省去的基本元素之後,Elon Musk 和團隊推翻了不少既定的作法,也因而誕生了能夠被市場接受、今日的特斯拉電動車。

參考物理學中的第一原則來審視:如果你的想法沒有違背最基本的原理,就是值得一試的逆向思考。

你是哪一種產品經理(Product Manager)?

在軟體科技業中,產品經理常被期待擁有工程師、設計師等經驗,卻也不見得要有一定的專業才能成為產品經理,根據 Wen 的經驗,產品經理有以下兩種:

1. 具備專業能力

除了軟體產品本身的核心能力以外,來自不同產業的經驗也可以幫助一個工作者成為產品經理,例如來自金融界所以知道該如何建構金融產品;來自農業的人也可以把相關的知識帶進數位產品。

2. 很會整理資訊

除了主要的工程、設計、用戶研究以外,產品經理還會需要跟公司內的不同部門進行橫向合作,包括銷售、行銷、客服、財務等等。

面對各方提供的大量資訊,產品經理最大的價值是把需要的資訊整理給需要的人,問出對的問題、讓團隊受到啟發,找出接下來要做的事以及需要改變的方向,對不同的部門都能產生正向的影響力。

工程師出身的 Wen,則不像一般的想像是第一類型的產品經理,而是根據團隊特質、對產品的了解程度而定。以加入 Facebook 為例,當時做的 search 產品是他完全沒有經驗的,團隊中卻有其他 PM 有多達 10 餘年的經歷,相較之下 Wen 的角色就會偏向第二種產品經理。他負責大量的溝通,整理過去以及分散在各地的資訊,不僅幫助自己了解,也能在重述給新人時再多一次的學習。

日積月累之下,儘管擔任 PM 的年資相較淺,Wen 已經有能力跟工程團隊有良好的溝通,並且培養了產品直覺(product sense )、產品敏銳度(product acument),此時的他就成為了第一種:具備專業能力的產品經理。

Wen 是如何從產品經理(Product Manager)走上創業之路的?

2020 年 10 月,在疫情肆虐、人人自危的情況下,Wen 勇敢地離開了 Facebook 的穩定工作,開始了第二次的創業。

與第一次創業相比,雖然還是有很多事情不瞭解,像是募資、擴張團隊、如何前進亞洲市場等,Wen 對於自己還有團隊做的事更有信心,也更能夠預期產品開發、行銷的過程,知道該如何下決定。 創業從來都不是容易的事情,但是對於 Wen 來說,工作就是應該選擇那些讓自己既期待又怕受傷害的事情,才能學到最多東西。

第二次創業

這次創業,Wen 瞄準的是 SaaS 的工具型軟體。從前的溝通以實體拜訪、打電話、寄 e-mail 為主,現今「傳訊息」才是主要的方式,大家也越來越習慣使用 LINE、WhatsApp、Slack 等通訊軟體,於是 Wen 計畫朝這個需求鑽研。而 SaaS 能夠幫助更好的數位產品出現,盈利模式也有很大的前景,亦是他選擇作為第二次創業題目的原因。

SaaS 工具型軟體的挑戰:使用者轉移成本高

做工具型軟體,尤其是新的產品,最困難的就是說服使用者使用你的產品。Wen 舉 Dropbox 跟 Google Drive 為例。同樣都是雲端儲存空間以及文件協作,在特定的使用量時,Google Drive 的費用較 Dropbox 低,但是使用者若是已經習慣使用 Dropbox,就會懶得轉移。

即便新的產品可以幫助生產力增加,也不一定是每位使用者最重視的事情。如果新的產品沒有到超乎期待的優秀,使用者不見得願意學習新的工具,更別提要將整個團隊都遷移。

SaaS 工具型軟體如何教育使用者

關於這個問題的解答,一般來說,端看產品的銷售方式為何,可能是借助 Sales 的力量,或是 onboarding 流程的設計與優化。

Wen 舉了一位同在 Workplace 的 Director 所舉的例子:Workplace 就像是一個超級大的別墅,裡面有很多家具、房間,但是使用者一進來就會覺得格格不入,因為他們在尋找的是私密、有溫度的空間。

因此,Workplace 要做的就是重新擺設家具,並針對使用者在意的特點去做規劃,像是先在玄關擺上讓人感到溫暖的元件和簡介,並利用長廊介紹產品,引導使用者一步步開始使用、一步步體現產品的價值。

提供使用者他們所需要的,而不是單方面灌輸對方我們所能提供的,才能達到真正有效的溝通。

早期新創的招募

Wen 本身擁有不少新創經驗,首次創業結束後的第一份工作就是擁有數個知名投資人的新創 Percolata,而他也想藉由自身經驗,給予正在考慮加入早期階段新創的求職者們幾個建議。

1. 對創辦人及團隊進行完整的調查

這點對於台灣的求職者來說可能蠻新鮮的,以往只有聽過公司會對求職者進行 due diligence、reference check,沒想過求職者也可以反過來對企業進行調查。

新創公司,尤其是越小型、越年輕的,創辦人很大程度左右公司的文化及前進方向,如果有機會能夠與創辦人曾共事的同事(前公司、現公司的現任同事或離職同事)交流,便可以對這份工作有一定程度的預期。

2. 創投(Venture Capital)的知名度不代表一切

Percolata 的資金來自 Andreessen Horowitz、Google Venture 和 Menlo Venture ,VC 的知名度很大一部分加強了 Wen 身為求職者對於這間新創的信心。

然而,在工作多年後,Wen 才發現,行銷資源充足的 VC 可能是沒有資源或是人脈接觸到有價值的新創投資機會,因而需要仰賴大量的公開曝光,也更容易被業外人士所知。知名度不高的 VC 可能更為成功,只是沒有投注太多心力在做內容行銷。

3. 面試時盡可能詢問更多資訊、貼近現況

Wen 加入 Percolata 時,公司的營運其實已經出現瓶頸,創辦人也無心經營團隊,導致實際的團隊氛圍與面試時其實有些落差。

除了根據上面第一點所說,盡可能多方接觸來了解實際情況以外,Wen 也建議求職者可以主動提議與創辦人簽訂保密協定,並要求對方提供關鍵的數據和最真實的分析,像是銷售數字、實踐願景的難度、自己在實際加入後能解決多少最重要的問題...等等。

與 PM 思維相符相成的生活態度

Dry January

從研究所到美國研讀開始,Wen 已在美國生活近十年,因應社交需求與生活習慣改變,酒精成為了生活中不可缺少的一部分。然而,因為一次旅行中的出糗,讓他重新審思酒精在生活中的配比,也因此下定決心要嘗試一個月無酒精的生活,稱為「Dry January」。

在戒除酒精的一個月中,Wen 的確感受到自己的記憶力變好、心情變穩定、睡眠品質提升。一月結束後雖然恢復了喝酒的生活,卻在每次喝酒時都能回想起當時戒酒的好處,無形中改變了原先的飲酒習慣。

除了戒酒一月,Wen 也常在日常生活中嘗試新的事物,親自去體會不同的作法。像是飲食和運動,雖然已有眾多醫學文獻,但仍然有很多等待解答的空間,因此他會親身嘗試、感受和記錄成效,並享受整個了解自己的過程。

就像當個 PM 一樣,永遠都有收集不完的資訊,與其坐等擁有 100% 把握的那刻來臨,不如起身動手做,才能搶佔先機!

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Jo Chiu
colaborador

Jo Chiu

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