全球頂尖管理顧問 MBB 的人才趨勢分析 — Vincent 的管顧工作日常、職涯與思考

麥肯錫（McKinsey）、BCG 和 Bain 三大合稱「MBB」的顧問公司，是不少人心中的夢幻工作，更被視為職涯的里程碑。然而，相信大家也多有耳聞，知名管顧公司光鮮亮麗的高薪與成就背後，更多的是不斷追求成長與應對變化的高壓。

在《科技職涯》第二季的第 35 集中，我們邀請了目前正在全球頂尖管理諮詢公司的上海分公司擔任「組織及領導力發展專家（Organization Practice Specialist）」的 Vincent。Vincent 主要協助大中華區的企業處理不同的組織管理議題，包含績效評估、文化建立、組織變革等，需要在短時間內快速釐清委託企業的組織現況、提供合適的管理策略，有時甚至得快速帶領委託企業進行實作以落實決策的影響力。

你也對管顧工作有興趣嗎？作為組織管理的顧問，Vincent 從中獲得什麼樣的職涯 insight？搶手的人才具備什麼樣的特質？MBB 管顧經驗對於職涯有什麼幫助？無論你是尋覓機會的優秀人才，還是關注企業與人才成長的管理階層，相信本集的《科技職涯》都會對你很有幫助！

MBB 顧問怎麼看企業「重視人才」的價值主張？

在勞工價值普遍被提倡的潮流中，以人為本、重視人才等價值幾乎可以算是一間企業的「合格條件」。然而，在實際的情況中，又有多少員工真正感受到公司對於自己的重視 － 遠遠不僅是勞動力的供應者，而是長期的「合作夥伴」呢？相信有不少人對於企業所主張的「注重員工」有所質疑，否則像是「社畜」這樣的詞彙也不會如此盛行了。

然而，根據 Vincent 的經驗和觀察，以人為本並非僅是簡單的是非題，更多時候是公司與員工雙方的期待不同，員工所能提供的價值並非公司所需要的，因而感受不到公司對於自己的重視。在我們討論這個議題時，可以根據不同的企業文化、協作流程、管理制度有以下 4 種分類，同時也會介紹在各類中能夠一展長才的人才特質：

這類的企業有強烈的 Top-down 文化，主要依賴由上而下的創新與市場主導性很強的產品，同時對客戶、競爭對手跟市場狀況有深刻的洞察。這樣子的公司雖然可能也注重創新，但創新並非是全民運動，而是仰賴領導者精闢且有影響力的洞見，創造出未來性的產品。

Market Shaper（市場先鋒）青睞的人才特質

能夠對於市場需求、商業夥伴、競爭對手等各面向的利益關係人有精準的洞察與了解，同時能夠在內部建立流程管控，創造出帶領市場前進的產品。

與前面的 Market Shaper 相比，Leadership Factory 便是 Bottom-up 文化十分強烈的企業。這類企業傾向快速發展、積極提拔內部／年輕的領導人，常有 Management Associate 這樣的 program，或是藉由小 BU 嘗試新事物，快速試驗商業價值，成功就擴展、失敗就結束。同時，為因應頻繁的嘗試與相對年輕的領導角色，出色的 Leadership Factory 公司往往也有一套優秀的財務和風險管控制度，幫助快速前進的同時能夠適時喊停。

Leadership Factory（領導人工廠）青睞的人才特質

快速的學習能力，能夠擁抱變化與未知的挑戰，同時具備承擔責任與高壓的能力。此外，在這類公司的領導者需要建立互助開放的企業文化，能夠為員工設定有野心但也有潛力達成的目標，同時提供相應的獎勵與風險管控機制。

這類文化常出現在講求極為精準、執行零失誤的製造業或是公司內部的執行單位。這樣的公司常有一套完整、充分驗證過的流程，確保不論是誰來執行都能夠有至少 80 分的品質。Vincent 特別分享，這類的公司常被認為極度 Top-down、無法體現個人價值，但其實他們也會希望員工能夠主動提出改進的意見，一起優化現有的制度、流程、甚至是公司策略。

Execution-edge（執行導向／精益求精）青睞的人才特質

能夠對流程有高度的管控能力會是主要的競爭優勢，這類公司的由下而上創新不是一般認知的破壞式（innovative & market breakthrough）創新，而是在現有的基礎上優化以追求更高的目標。在 Execution-edge 公司中的領導者需要將打造公司競爭力的知識、文化與習慣系統化整理，確保每位員工都有一致的標準可以依循、都能操作現有的最佳作法，並營造一個持續進步、共同參與的環境。

人才所帶來的知識與能力是這類企業最主要的競爭力來源，因此他們通常會不惜重金網羅市場上最頂尖的人才，這也是為何這類公司的待遇與福利經常十分優渥。同時，因為知識為競爭力核心，這類企業也會重視內部的知識分享，以確保整個專家的網路是活絡暢通的。

Talent Driven（人才核心）青睞的人才特質

在專業能力或是公司需要你的能力上要保持頂尖，能夠持續學習市場最新的知識和想法，甚至要能夠帶領相關議題的討論及預測。

至於如何判斷每一間企業屬於上述 4 類中的哪一種，Vincent 建議可以先從公司的競爭優勢分析，是產品、領導者、流程還是人才的知識，大概就可以略知一二。仔細剖析過後，也許你會發現你關注的企業並非不重視人才，只是對方需要的人才有其特定的類型和特質。

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MBB 的管理顧問工作日常：管顧怎麼解問題？如何破解甲乙方迷思？什麼樣的人才很搶手？

除了常常見到公司提出「重視人才」的主張，想必大家也常看到一個職缺要求具備「解決問題的能力」。到底什麼是所謂的「解決問題的能力」？以解決問題著名的管理顧問公司，又是怎麼解決一個完全陌生的問題的呢？

逐步拆解問題，將大哉問化為可逐步解決的小問題

根據 Vincent 的經驗，其實很少有問題是「完全沒有人嘗試解決過」的，大多是解決失敗，或是解決成功但是方法沒有公開。無論如何，「拆解問題」通常是 Vincent 在面對陌生問題的第一步，陌生的問題之所以陌生是源於沒有「解決的 SOP」，但還是可以借助一些行之有年的方法論一步步拆解，例如著名的 麥肯錫七步問題解決法，或是 Vincent 在台大的 CTPS 解決問題理論與實務課程 中也學過一套很有幫助的原則與流程，都可以幫助他面對所謂「陌生的問題」。

作為 MBB 管理顧問，Vincent 遇過什麼組織管理的問題？

Vincent 目前主要協助客戶解決組織及領導力發展的相關問題，就他的經驗，大部分的企業所遇到的組織問題不外乎以下三種：

• People – 高管團隊的團隊效能＆個人發展、公司整體的能力建設計畫、提高員工的參與感、降低離職率等。
• Structure – 公司的組織架構怎麼調整，人員的編制議題（組織金字塔、每個崗位的人數和能力要求、管理規模）、併購或被併購之後的架構要怎麼合併等。
• Process — 部門與部門之間的分工，公司的決策流程（決策矩陣、決策權的歸屬或下放與否）與方式的重新梳理、績效考核制度的更新等。

身為第三方的顧問，Vincent 坦言他時常面臨所謂「對的答案」以及「適合的答案」之間的角力，儘管他能夠以顧問的身份客觀點出問題和解決方式，但卻不見得能夠被 100% 採納。在面對客戶公司內部的立場問題時，他也會需要一些時間去觀察每間企業的狀況，可能是直接與員工對話，或是從一些蛛絲馬跡找出原因，例如說常態合併的單位，這家公司卻特別劃分出去等等，以逐步掌握與客戶的應對方式。

對外對內都適用！定義自己為「夥伴」，MBB 管理顧問的合作心法

「顧問公司不是來提供答案的，而是藉由他知道的其他解決方法，結合客戶提供的歷史背景等資訊，雙方合作一起找出 solution。」當我們聊到熱門的「甲乙方」話題，Vincent 鄭重地說。

如同前面提到的，所謂的「對的答案」vs. 「適合的答案」，同時考驗一位顧問如何做事與做人。Vincent 就曾經遇過防備心極重的客戶，可能是怕被檢視，可能是跟顧問公司有不好的合作經驗，可能是覺得自己的能力不被信任。他認為這樣的問題沒有 SOP，而是要探究每一個個案背後的原因。

Vincent 曾有一位本身為 HR Head 的客戶因為過去有被顧問公司搶走功勞的經驗，因而對所有的顧問都有強烈的不信任感。一開始 Vincent 先藉由輕鬆的閒聊與這位 HR Head 建立關係、了解對方過去的經歷、觀察出他所在意的部分，後來便規劃讓對方有更多向領導層展現的機會，例如 Vincent 會與他一起練習簡報，但是讓他獨自上台、顧問們也沒有現場參與。種種接觸後逐步減少了這位客戶的防備，雙方也才能夠順利合作解決其他問題。

「不要期待可以一次解決，要重複證明是為了客戶的成功而非顧問公司自己的品牌。」面對信任感的議題，Vincent 的建議是不要求快，先了解客戶背後的 concern、積極用行動建立信任，才能達成長期互惠的合作關係。

就算不是管顧也可以運用的職場合作思維

跳脫客戶與 Agency 之間的角色，就算沒有太多對外合作的機會，公司內部一定也會有協作的需要，要如何在每次與他人的合作中，都能夠產生最大的價值呢？

其實光是會用「甲乙方」這個詞彙來定義雙方關係，代表一開始就有明確的立場劃分。公司內部協作也是一樣的，如果在行事的過程中明確區分你我，執著於責任歸屬和工作量多寡，難免會產生部門的摩擦與壁壘。但是，若將思考的範疇提升到整間公司的維度，一起追求更廣的利益、更大的共同目標，可能就不會再拘泥於小事的分工，才能達成合作的綜效，真正落實 1+1>2 的效益。

企業、產業、人才的共同升級：MBB 管理顧問分享搶手的人才特質

看過這麼多組織面臨產業與市場的變化而追求轉型升級，Vincent 也與我們分享他所觀察到的人才趨勢，也就是所謂的由 AI、大數據科技所推動的「人才 4.0」。過去在工業 3.0 的時代，知識落差塑造所謂的「術業有專攻」的職場生態，會計師、醫師、律師等專才炙手可熱。然而，如今拜科技所賜，知識的取得門檻越來越低，儘管專業人才的需求短時間內還不會完全消失，具備綜合性技能的人才漸漸成為主流，而這樣的人才通常擁有以下 3 種特質：

• 豐富的可轉移技能

也就是所有職位都會需要用到的能力，像是溝通、解決問題等。每種能力又可以更細緻的劃分，比如說溝通技巧又可以分為精準的口語表達、公眾演講、主持會議、email 等等。

• 擁有幫助職涯成長的多元技能

Vincent 分享，如果想要走得高走得遠，往往需要好幾個「hashtag」。像是一位 PM 可能具備 #財務 #產品 #業務，一位 BU 主管可能是 #HR #業務，而一位 CFO 絕對不會只懂財務，可能同時還熟悉 #供應鏈 #業務等。

「與其深造不如先看未來的目標需要什麼 combo。」Vincent 提醒，在這個講究個人價值的時代，打造自己獨特的定位，可能比專精於單一的領域有更多合適的機會。

• 卓越的學習能力與速度

「不是來自於聰明與否，而是刻意練習（deliberate practice）。」聊到「學習新事物」，Vincent 特意分享關於學習的迷思。不諱言，聰明的人當然會學得更快，但是 Vincent 認為「學習」是可以練習的，也沒有聰明不聰明的門檻。若是工作中常用到的技能，邊做邊學固然有幫助，但可能因為工作中使用的方法固定，最後還是無法全盤掌握、進而失去方向。

所以 Vincent 認為「刻意練習」是很重要的。如果想要學習新技能，可以拆解成幾個小部分，每三週學一個，兩三個月後就可以練習到這新技能的全部面向。舉例來說，如果想要練習溝通能力，可以先在一開始的三個禮拜學習寫 email。像是 Vincent 自己就會跟 PM 約定好學習目標，每天都寄出一封練習的 email、請 PM 給予建議，三個禮拜後他就可以掌握寫 email 的基本技巧，繼續再學習溝通技能的其他面向。

管理顧問經驗如何幫助職涯成長？MBB 管顧的親身經驗談

在管理顧問的正職工作之餘，Vincent 也是一位 DJ。 

從心理系到 MBB 管理顧問

台大心理系畢業的 Vincent，身邊朋友如果想往商業領域發展，通常有三個方向：人資、UIUX、統計。Vincent 自己對人資一直都很有興趣，大四時又進到以人資和領導力顧問著名的 DDI 實習，從此開啟了他的顧問之路。而現在在 MBB 的工作，也是持續結合了人資＆顧問的專業，協助企業進行組織改革或是解決管理相關的議題。

MBB 管顧必備技能：邏輯、溝通、英文

想要加入 MBB，除了具備專業知識之外，同樣重要的是三大基礎能力：邏輯、溝通、英文。MBB 身為國際企業，對於英文能力的要求自然不在話下。再來，顧問業著名的「解決問題能力」便是來自於清晰的邏輯，畢竟遇到的問題千奇百怪，不可能每一種都有經驗，因此如何把比較廣的、相對模糊的問題定義成現階段可解決的規模，可以說是顧問的基本功。

有了解決方法，也要有能力把方法紀錄和傳達，畢竟一位顧問不可能永遠都埋頭苦幹，客戶也不可能對於解決的過程永遠不過問，顧問必須要能夠有架構地傳達自己的答案，而良好的溝通能力不僅是工作上所需，更是建立信任感的重要工具。

MBB 正業與 DJ 副業 － 如何選擇工作？應該關注終點而非方法

身處高壓的管顧業，Vincent 也曾面臨放棄的邊緣，那時他剛脫離新鮮人的階段、開始深入地思考自己的職涯。需要換個環境的 Vincent 剛好獲得一個 DJ 課程的體驗券，開啟了新的興趣，後來甚至毅然決然向公司請了三個月的假到荷蘭學習 DJ，如今更會在工作之餘舉辦 Party 並身兼 DJ，除了是嗜好，也是他看重的專業。

目前已在管顧業第 6 年的 Vincent，仍然持續在思考職涯的目標，而身處許多人嚮往的管顧業，Vincent 也想提醒每位對於這個行業有興趣的求職者，都應該更審慎思考顧問工作可以為自己的職涯所帶來的價值。就像是旅行一樣，到達終點有很多種方法，可以搭大眾運輸、可以自己開車，有些人在意過程，有些人在意結果，但是過程是否對結果有益、是否值得投資，都是可以納入考量的。

顧問工作在能力培養、履歷呈現和求職的過程中，的確都有其價值，但是如果顧問工作並不能幫助你完成最後想要達成的目標、價值觀、成就感或是喜歡的事，那麼顧問這個「交通工具」，可能就不是帶你到終點的最好方法。

在 Vincent 對於職涯的思考中，工作是生活的一環，雖然比重很重，但仍然沒有超過生活。因此他會持續保持不讓工作的權重超過整體生活的經營。當然，找到所謂的答案並不容易，也可能沒有絕對真理的答案，但他認為只要有持續在想、有意識思考自己想要在工作中體現的元素和價值，並能夠至少在當下有一個滿意的答案，就已經是很大的收穫了。