我始終相信，我在台灣優衣褲（TAIWAN UNIQLO）的工作經驗對我的職業生涯和工作態度產生了深遠的影響。这些經驗成為我個人和專業成長的重要一部分。

在過去的文章經歷分享中也多次引用或者闡述過去在UNUQLO的經歷和所學，這讓我可以時常提醒自己要有意識地在職場行動、提醒自己可以如何進行部下育成、提醒自己資訊應該不斷地和夥伴共有、最重要的凡事可以站在經營者角度去思考，讓自己要有變革和優化獲利(產出)的思維等等。

這些經驗和學習，即使我轉換了跑道到了製造業擔任人力資源工作以及管理部門的工作，仍然適用並且幫助甚大讓我自己獲益頗多。而上述的這些自我提醒不外乎都圍繞著UNIQLO強調「全員經營」的營運策略。

根據UNIQLO柳井正社長所強調的「全員經營」理念，企業期望每位員工都能夠不再僅僅按部就班地服從上級主管的指令。相反，當面臨問題時，員工應該主動參與，積極尋找解決方案。這種思考自主行動的方式是「全員經營」的核心精神。而相對的，在台灣傳產製造業中，企業組織的思維仍然希望員工只須要按部就班服從就是最好的表現，並且企業營運的訊息往往掌握在管理層手中，員工很難獲得第一手資訊。這樣的模式狀態下，員工往往感到自己只是企業中的一個螺絲釘，沒有發揮自己的價值。甚至有較多自主意識和想法的員工，還常常不容於管理職的眼中，認為這些人是所謂的麻煩製造者。

台灣製造如今處在大缺工的時代，應對著全球化的競爭以及各種不可預期的國際趨勢變化與社會挑戰，除了不斷導入各種軟硬體升級進行產業升級或轉型之外，對待員工的態度與方式也必要要有所改變。也確實有許多產業因應時代變化，同步提高薪資福利待遇、人才的訓練與培育，強化內外部雇主品牌的。但相對應的配置和措施，我認為就可以透過「全員經營」的概念進行部署，針對員工進行有系統有主軸有方向的發展。

我深信，台灣製造工廠可以通過引入「全員經營」理念，形塑更具活力和創造力的工作環境。具體而言，我建議工廠首要是改變經營心態，鼓勵員工主動參與和團隊合作，並給予員工更多責任和決策權，讓他們成為工作的主角。當員工能夠參與到企業的決策和管理中時，他們會感到自己是企業的重要組成部分，他們的意見和建議能夠得到重視。這可以促進員工與企業之間的溝通和合作，從而提高員工的參與度和生產力。同時，建立完善的教育和培訓計畫，確保員工學習取得必要的技能和知識儲備，以面對日新月異的產業變化。

更重要的是，企業的成長與員工的成長需要能更緊密連結綁定為一體。這意味著在取得更多利潤時，應該考慮合理地提高員工的薪資和福利待遇，以及提供職涯晉升和發展機會。這種連動性不僅有助於激勵員工，也助於確保組織能永續經營。

透過這些措施，台灣製造工廠可以實現更高的生產效率，更強的競爭力，同時也提供了員工發揮潛力和實現個人成長的機會。這種全員參與和共同成長的經營模式，將有助於工廠應對變化多端的挑戰，確保組織不斷發展和突破以及生存。

許多已經意識到需要讓員工和組織有更多連結的企業，都已經投入相對應的資金和資源與時間加強員工的發展，不論在軟技能或硬實力方面。即使是有志想要進行相關措施卻沒有多餘資源的企業，也可以透過企業文化的塑造、改善組織溝通流程、強化資訊透明與流通與優化現有的工作流程，相信都可以在不有大筆花費的情況下啟動變革，邁向「全員經營」。

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原子習慣

第七章：自制力的秘密

閱讀完本章節第一個想到的，便是自己在第五章「開始一個新習慣最好的方法」最後分享的結論：或許在我們試著建立新的好習慣前，大家也可以試著反向思考，從減少壞習慣先著手試試，而本章節明確帶出了我們可以如何進行。

同時，本章節也延續著第六章「激勵被高估了，環境往往更重要」，講述到當我們想要消彌自身的壞習慣，短期可以依靠自制力強迫自己遠離惡習，但當我們沒有改善所處的環境和提示，那麼終有可能失敗，因為壞習慣與好習慣都是一種習慣，當習慣已經建立，就很難在遺忘。

先不論習慣的好壞，列舉自己在大潤發和UNIQLO養成的習慣來說，因為長時間的工作訓練和養成，即使我已經離開這零售服務業將近五年的時間，每當我到了量販店還是會不由自主地去觀察商品的陳列是否充足、價格與促銷檔期售價是否一致，有沒有空排面或者假排面的情況發生；每當我進入UNIQLO店鋪逛逛，不自主地就會想要看看SKU庫存單位是否充足，陳列貨架是否有灰塵、陳列的服飾是否有毛屑未清除，以及服務員是否有落實進行商賣廣播後的覆誦等等。已經是顧客身分不再是商賣負責人員的我，其實上述的行為已經與我無關，但只要我進入到那樣的環境，自然而然地我會去注意和在意。我想這就是作者提到的因為提示出現了，所以我們過往的習慣就輕易的被喚醒了。

再列舉我自己的生活經驗，我自己是喜歡喝手搖飲的，在我上下班途中必須經過的一條路上，短短兩百公尺至少超過二十間飲料店，自從我有意識地想要減少手搖飲的杯數，我特地改變出門或者回程的路線，我選擇了走另外一條岔路，「順路買一杯」飲料回家享用的次數大幅遞減，作者所提醒的，除了要有自制力帶有意識的行動，如何讓提示隱而不見確實大有幫助。否則每次單靠自制力回到家中，手裡常常還是會多了飲料杯。

最後，與各位分享作者在本章節分享的其中一個小結：「有高度自制力的人不常待在充滿誘惑的環境裡，迴避誘惑比抗拒誘惑簡單」，當我們想要改變自己特定不好的習慣，就試著使用習慣計分卡這個方法或者自己的其他方式也行，把特定的習慣拆解分析找出壞習慣的提示，接著減少這些誘發因子，從而迴避進而剷除吧！

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原子習慣

第四章：行為改變的過程始於覺察

日系企業UNIQLO，如果有消費過的夥伴仔細觀察或許會發現，收銀店員進行找零時會進行一到兩次自我確認的對點動作。假使店員要找零四百元，會從收銀機台拿出四張百鈔，並一張一張的數數把鈔票放置到找零鐵盤上，並且動作的同時會口說：「一百、兩百、三百，四百」，接著把全部鈔票再拿回手上翻面再進行一次同樣動作，這樣可以有效的降低少找錢給顧客，或者多找錢給顧客(避免鈔票沾黏一起)，這與文章提到的日本鐵路「指差確認」例子是相同的，把無意識的行為拉升到有意識的行動，降低工作出錯的可能性。因為一天下來收銀服務員找零的動作可能達到數百次，而習慣一旦自動化，我們不會再注意到自己所做的事，缺失狀況有可能因此而產生。

另外，當我們想要知道自己固化行為到底是好還是壞，進而改善時，作者提到了習慣計分卡這個方法。把特定的習慣拆解分析，再搭配我們的目標去思索予以定義，接著依據目的給予正負或者等號的標記進行記錄，從中找出負向的標籤進而移除或改進。進行習慣計分卡的同時，我認為這也非常符合第一章節曾提到過的，「進步的必要條件，是對過程的投入」。

最後，再次分享作者提醒的，改變惡習慣的第一步，就是密切注意它們。但要在能注意前我們就必須先得發現它們，而這也是本章節標題所說，行為改變過程始於覺察！

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原子習慣

第二章：改變習慣最有效的方法，是改變身分認同

第三章：四個簡單的步驟，讓你建立更好的習慣

當我看完第二章，我自己濃縮出來的結論，用我自己的話語闡述：「一個人相信自己是怎麼樣的人，自然會做出相對應的行為，有著自己的行為準則，久而久之會有一個對自我的評價，以及產出對應的成果(狀態)，也會從他人那得到相對應的評價，而自我和他人的評價的反饋，會持續雕塑和維持我們對自己的身分認同，形成循環。」

書中提到我們想要養成良好的習慣，可以先設想好我們想成為什麼樣子的人，時時刻刻的提醒自己，帶有意識的行動進行每一步，就會如同第一章節提到的，形成改善的系統(習慣)，最終達成目標或者說成為我們認同的自己。

同樣的，我認為組織也可以用同樣的概念去執行，當一個組織先將自己存在的價值定義清楚，並且明確清楚發展方向和目標，擁有自己的組織文化，那麼組織就會依照這個文化的指引不斷前行。以Netflix公司為例，他們廣為人知的企業文化之一，便是Netflix CEO 哈斯汀（Reed Hastings）曾說過「我們不是一家人」，以及「別跟我稱兄道弟」。該企業要的就就是一個隨時能上戰場的超級英雄(薪資也給的是超級英雄的軍餉)，因此能進入該企業的員工我認為都已經接受並且認同這樣的企業文化，也個個把自己視為超級英雄，為的是完成一個一個專案任務，Netflix的員工在網上也流傳著另一句話：“Be ready to be kicked out, be ready to be kicked out every day. ”（無法繼續是超級英雄時每天都要準備好隨時滾蛋）

在這邊我並不是想評論Netflix的成功與否，和這樣的企業文化有關，而是Netflix被塑造成就是要成為這樣的組織(身分認同)，自然而然會去招募認同這樣想法和理念相近的員工(行為)。在2021年也因為這樣的企業文化，確實幫助他們取得一個又一個的成功，變成一個善的循環，成為影音串流平台的霸主(成果)。

但作者仍然有提醒到，要成為最好的自己，就必須持續編輯、修訂自己的信念，升級並拓展你的身分認同。迪士尼的影音串流平台近期最新公布的數據顯示，訂閱數已經超越Netflix成為全球第一。或許Netflix在後續的組織文化會因應市場趨勢或需要，會做出相對應的調整幫助自己持續再創造新的組織文化(習慣)，以利重拾失去的王座。

第三章作者則提到「習慣就是重複次數多到足以自動化的行為」，這裡我想再次分享UNIQLO對店鋪內員工要求的商品陳列要美觀飽滿、注意貨架上的商品是否乾淨整潔、商品價格標示是否正確，是否精神飽滿的接待顧客這些基本要求，單一拆分開來看好像並不難，員工只需要遵照標準作業流程工作，遇到問題馬上處理解決就好，但當這些行為還不是習慣的時候就容易被忽略或跳過。唯有成為習慣，堅持不懈才不會覺得累。UNIQLO柳井正社長曾分享過，任何人都可以做得很好，重要的是有意識地鍛煉自己，直到成為一種習慣。養成正確的習慣，達成正向迴圈之後，離成功就不遠了。

最後，作者分享了習慣迴路，和行為改變四法則，解構了習慣到底是怎麼被養成，以及提供我們想要培養新的習慣或破除壞習慣的具體方向。我想這就需要大家親自嘗試找出自己的身分認同，去從周遭環境看到提示，找出自己的渴望，用實際行動去回應並且得到獎賞，幫助自己得到好習慣或剃除壞習慣。

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原子習慣第一章：原子習慣的驚人力量

閱讀完第一章節合起書本後印象最深刻的一句話「進步的必要條件，是對過程的投入」。一間我想大家耳熟能詳的日系服飾企業UNIQLO，這間公司有兩個總體營運目標，第一是營業額達5兆日圓，營業利益達1兆日圓。第二個目標，則是超越Inditex(ZARA)、H&M，以及GAP等服飾企業，成為世界第一的服飾企業。在2021年，雖然營業額以及營業利益目標尚未達成，但以市值進行比較發現，UNIQLO已經達成了成為世界第一服飾企業的目標。(UNIQLO市值約1030億美金，排名第二的Inditex(ZARA)市值約988億美金)

這間日本企業原本只是一間地區性的西裝服飾店，隨著該企業社長柳井正先生的帶領直至今日，已成為世界級服飾企業。而他們倚靠的便是對於進步的渴望，他們的進步則是靠著滿足顧客期待所有微小細節的要求。

UNIQLO會要求員工時時謹記自己是為了服務顧客而行動，如何讓顧客得到滿足便是店員的每一個行動的前提，例如不能有空貨架的存在，因為這可能導致顧客買不到想要的商品、隨時注意入店顧客是否有購物籃的需求，因為這可能會讓大量添購新衣的顧客無法輕鬆的選取需要的服飾，又例如要求對於店鋪的環境和商品本身的整理整頓與清潔清掃，因為這可能會導致顧客發現喜愛的衣物要購買時，影響了顧客的心情和感受等。

更重要的是，UNIQLO會隨時收集顧客的建議進行各種細部的改善，只要有顧客建議就必定會進行分析與討論，隨時調整服務細節、商賣模式，與商品設計，進行一個PDS的過程循環，而這個過程的累積便成為了該企業進步的基石。

並不是說UNIQLO本身對於銷售營運本身沒有太多著墨，這間企業本身的SPA模式讓許多同業爭相研究與模仿，但更讓他們成功的便是對於滿足顧客期待各種微小的服務細節和體驗，才能不斷的累積顧客的信賴和喜愛，才能讓商品不斷的銷售到新客手中，更能銷售到回頭客手中。

「進步的必要條件，是對過程的投入」，透過不斷的過程改善和累積，不管是企業組織或者個人，我相信只要能抱持著這樣的念想持續不斷的堅持，形成改善的系統，最後就會如同作者在第一章節最後面所提到的，終將達成目標邁向成功。

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